Úspešní lídri v sebe musia vedieť zladiť schopnosť inšpirovať, zaujať a následne motivovať k činnosti, a zároveň nastavovať cieľe, rozvíjať podriadených pomocou spätnej väzby a hodnotiť ich výkon. Na štýl riadenia do veľkej miery vplýva osobnosť. Prax ale ukazuje, že na pozíciách lídrov sú rôzni ľudia, ktorí používajú niektoré vlastnosti viac ako iní a sú rovnako úspešní. Od čoho to závisí a ako si určiť, v ktorých oblastiach sa máme rozvíjať?

 Pre každého manažéra je dôležité poznať samého seba. Vedieť aké sú naše silné stránky, ako pôsobíme na svoje okolie, podriadených, či ľudí v tíme. V našom správaní sa odráža naša osobnosť a teda od osobnosti závisí aj štýl riadenia manažéra. Manažéri najviac  bojujú s časom. Kedy ste sa naposledy zastavili a pozreli sa sami na seba a zamysleli, akí ste a ako asi pôsobíte na iných? Lídri absolvujú rôzne školenia zamerané na ich manažérske zručnosti, ale aplikovanie do praxe môže byť pre niektorých ťažšie, keďže z pohľadu psychológie osobnosti nám môže byť prirodzený iný štýl, ktorý sme v sebe ešte neobjavili. Z hľadiska rozvoja je preto efektívne, ak pred samotnými tréningami ukážeme manažérom aká je ich osobnosť, aký je ich prirodzený spôsob riadenia, kde sú ich silné stránky a ako môžu pôsobiť na ľudí. Pri rozvoji lídrov používame rôzne nástroje, ktoré nám odhaľujú osobnostný profil jednotlivca, ale aj jeho výkonnosť.

Prečo pri rozvoji manažérov používať osobnostné profily?

Úspešní lídri väčšinou zvládajú samých seba, svoje emócie a teda sebariadenie. Všetko čo tvoríme je vyjadrením našej osobnosti. Pokiaľ nám niekto pomôže prostredníctvom osobnostného profilu odhaliť silné stránky, ale aj oblasti, ktoré nie sú efektívne pri interakcii s určitým typom ľudí, vieme si zhodnotiť aké správanie je účinnejšie, vieme nastaviť sami seba, aby sme tlmili správanie, ktoré môže byť negatívne. Tým, že to preberieme nahlas a prediskutujeme, dávame nášmu mozgu signál, zamerať sa na kritickú situáciu a riešiť ju účinnejšie. Nové spôsoby sa vieme naučiť a integrovať ich do našej osobnosti. Z dlhodobého hľadiska pokiaľ je manažér motivovaný, vie účinne presadzovať naučené správanie. Avšak ak sme v strese, tak sa uchyľujeme k našemu prirodzenému správaniu.  

Pre rozvoj lídrov je účinnejšie ak spôsob rozvoja je postavený na silných stránkach jeho osobnosti – tým docielime požadovaný výsledok a bez vnútorného stresu. Vnímaním samého seba sa otvárame aj ostatným ľuďom a vieme efektívnejšie riadiť vzťahy okolo seba. Napríklad: vrámci osobnosti som človek, ktorý rýchlo vyhodnotí situáciu, zaujme stanovisko, ktoré si presadzuje v tíme a usilovne bráni. V mojom tíme sú ľudia, ktorí potrebujú k svojmu rozhodnutiu vypočuť si všetky informácie,  rozhodujú sa pomalšie, alebo svoje stanovisko k problému nepovedia hneď, ale až po určitom čase, keď si to premyslia. Takíto ľudia sa pri poradách nebudú vyjadrovať a môže sa stať, že svoje stanovisko ani nepovedia, aby nemuseli argumentovať. Nám sa však môže zdať, že sú nerozhodní a vždy sa schváli naše riešenie, lebo sme druhých prevalcovali rozhodnutím. Dokumentuje to i príklad jedného z klientov, manažéra jednej farmaceutickej spoločnosti, ktorý mal podobný problém. Po vysvetlení profilu si uvedomil, že na porade povie svoj názor nakoniec, aby si ho neobhajoval a nepresadzoval a dal aj druhým šancu na to, aby povedali svoj názor. Z tohto pohľadu je znalosť osobnostného profilu veľmi prospešná pochopeniu nielen vlastnej osobnosti lídra, ale i fungovania princípov v tíme.

Osobnosť lídra a tím

Odhalením a uvedomením si svojej osobnosti môže dôjsť k tomu, že si uvedomíme, prečo pri niektorých činnostiach sme v strese a potrebujeme na ne viac energie ako na iné činnosti. Jedna z mojich klientiek mi po konzultácii povedala, že teraz už vie, prečo jej spôsobuje vnútorné pnutie, stavanie sa do pozície stmelovača a podporovateľa tímu. V jej osobnostnom profile stálo, že je lepšia pokiaľ sa pri riadení zameria na výsledok a kontrolu výsledku.  Pri rozvíjaní vlastností a schopností, ktoré sú našimi silnými stránkami dochádza veľmi rýchlo k pozitívnym výsledkom a k zvyšovaniu manažérskych schopností. V praxi to znamená, že pokiaľ manažér má skôr voľný štýl vedenia, nemá rád zasahovanie druhých, rád pracuje komplexne a ide smerom k cieľu, sa v prevažnej väčšine bude správať tak, že svojim podriadeným povie aký je cieľ a spôsob nechá na nich. Usmernenia od neho nebudú počuť, pretože on chce vidieť len výsledok. Pokiaľ má v tíme ľudí, ktorí sú viac štrukturovaní, potrebujú zoširoka prediskutovať danú vec, môže sa stať, že budú svojmu manažérovi vyčítať, nedostatok pozornosti a nekompetentnosť. Toto sa dá odstrániť nastavením procesov, ktoré pomôžu manažérovi viesť ľudí. Ak v jeho tíme budú podobní ľudia ako je on, tak potom tento štýl riadenia bude fungovať.  Pri výbere ľudí do tímu je efektívne, ak vieme aký je jeho osobnostný profil. Zvyšujeme šancu na výber vhodného pracovníka. Podľa prieskumov sa zvýšuje šanca na ideálneho kandidáta po použití osobnostného profilu až o 20-30%. Pokiaľ si aj zadefinujeme akého človeka hľadáme, sú šance na úspešný výber ešte vyššie. Pomocou nástrojov vieme účinne predpokladať i to, aké bude jeho pôsobenie v tíme, s ktorými ľuďmi bude účinne kooperovať a kde môžu vznikať prípadné komunikačné problémy.

Spojenie osobnostného profilu s hodntotením 360 určí jasný rozvoj a ukáže aj na zlepšenie procesov

Osobnostný profil nám hovorí o oblastiach, ktoré sú nám prirodzené, o našom prirodzenom správaní a štýle riadenia. Dôležité je mať aj spätnú väzbu od ostaných. K tomu nám účinne pomáha spätná väzba 360 ako jeden z hlavných nástrojov, pomocu ktorého nielen zisťujeme, ako nás vnímajú ostatní a kde by sme sa mali sami zlepšovať, ale vieme i určiť, ktoré procesy v našej manažérskej práci nie sú zvládnuté a kde je potrebné ešte zaviesť manažérske nástroje, ktoré pomôžu riadiť ľudí. Spätná väzba 360 pomáha zlepšiť sebaobraz manažéra na svoje riadenie a výkon. Nastavuje zrkadlo v ktorom sa okrem nášho správania odrážajú aj procesy, ktoré je potrebné v našej práci vylepšiť, aby sme boli dobrými manažérmi a lídrami. Ak spojíme hodnotenie 360 s našim osobnostným profilom, dostaneme pridanú hodnotu, v ktorej nielen vidíme svoj reálny obraz, ale vieme aj aké sú naše silné stránky pomocou ktorých sa dostaneme do cieľa rýchlejšie ako keby sme o nich nevedeli.

Spätná väzba 360 je veľmi silným nástrojom, napriek tomu ho mnohé spoločnosti nevyužívajú. Stretli sme sa už aj s názorom, že je neúčinná a nefungovala. Základné predpoklady pre účinnosť  spätnej väzby sú:

·      Dobre nastavenie kompetencií – vychádzať z kompetenčného modelu

·      Zachovanie anonymity hodnotiacich- čo zabezpečuje spätná väzba, ktorá je online

·      Odborné školenie na interpretáciu spätnej väzby 

·      Odkomunikovanie spätnej väzby 360 ako nástroja na rozvoj a tým odstrániť prípradný pocit ohrozenia u manažérov.

·      Nastavenie si rozvojových cieľov, na ktorých bude pracovať manažér – dohodnúť sa na oblastiach rozvoja a poskytnúť mu podporu pri rozvoji formou koučingu, firemného alebo individuálneho

Spätná väzba 360 sa najviac používa pri talent manažmente a lídershipe a jej prínos pre samotného manažéra je veľký, pokiaľ je použitá podľa pravidiel a nie je využívaná iba na ohodnotenie samotného manažéra.

Spojenie osobnostného profilu so spätnou väzbou 360

Strategic Leadership review (SLR), je účinný nástroj, ktorý je spojením osobnostného profilu a spätnej väzby 360. Pomocou neho vieme presne nastaviť rozvojový plán manažérovi, určiť oblasti, v ktorých vie napredovať veľmi rýchlo, ukázať, že viaceré silné stránky, ktoré hodnotí okolie, zvládol sám sebarozvojom, a ukazuje aj na oblasti v ktorých je zmena náročná. Spojenie osobnostného profilu a hodnotenia 360 lídrom ukazuje ich silné stránky a otvára im komplexnejší pohľad na svoj rozvoj ako len samotná spätná väzba 360. 

Autor: Eva Pilarčíková